為了推進(jìn)護(hù)士崗位管理工作,首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京兒童醫(yī)院(下稱“北京兒童醫(yī)院”)實行護(hù)理垂直管理,通過調(diào)整管理結(jié)構(gòu)、建立績效考核、統(tǒng)籌人力資源、完善機(jī)制“四步棋”,落實崗位管理,充分調(diào)動護(hù)士積極性。
垂直推進(jìn)崗位管理
推動護(hù)理垂直管理,需要醫(yī)院從頂層設(shè)計層面給予支持,確立護(hù)理部對護(hù)理工作宏觀調(diào)控權(quán)利。北京兒童醫(yī)院召開了護(hù)理部垂直管理啟動大會,確定由護(hù)理部統(tǒng)一管理全院護(hù)士護(hù)理崗位設(shè)置、護(hù)士配置、績效考核、職稱晉升、崗位培訓(xùn)等。
醫(yī)院確立護(hù)理部主任-部長(科護(hù)士長)-護(hù)士長三級管理制度。醫(yī)院將護(hù)理單元分為八部,實施護(hù)理跨科、跨中心管理。其中6名部長通過自愿報名、公開競聘方式擇優(yōu)上崗,另外2部由護(hù)理部主任直接監(jiān)管;負(fù)責(zé)病區(qū)管理的護(hù)士長也實行公開競聘上崗。
醫(yī)院還成立了八大工作委員會,由護(hù)理部主任牽頭,部長、護(hù)士長及護(hù)理骨干參與,定期召開委員會會議,負(fù)責(zé)全院護(hù)理質(zhì)量控制、危重癥管理、護(hù)理安全、護(hù)理信息等專項工作。
調(diào)動護(hù)士積極性,促進(jìn)護(hù)士隊伍穩(wěn)定和發(fā)展是護(hù)士崗位管理的重要目的。北京兒童醫(yī)院護(hù)理部對護(hù)士的薪酬分配原則進(jìn)行調(diào)整,確立“注重崗位、能力,淡化職稱、年資”的新原則,向護(hù)理工作量大、風(fēng)險系數(shù)高、技術(shù)性強(qiáng)以及夜班等崗位傾斜,體現(xiàn)同工同酬、多勞多得和優(yōu)績優(yōu)酬。
為了實現(xiàn)全員定崗管理,護(hù)理部將病房部門崗位分為管理崗、全能崗、主班崗、輔助治療崗、非夜班崗5種,門診部門崗位分為管理崗、專業(yè)治療崗、夜班崗及分診崗4種,并對每個崗位賦予相應(yīng)崗位系數(shù)。
同時,為了體現(xiàn)多勞多得,護(hù)理部依據(jù)工作量、成本核算、勞動強(qiáng)度、技術(shù)難度、崗位風(fēng)險等因素對病房、門急診系統(tǒng)各部門進(jìn)行科室定檔和級別劃分,其中門診系統(tǒng)分為四級五類,病房系統(tǒng)分二級四類,且科室級別隨工作量進(jìn)行動態(tài)調(diào)整,分別賦予相關(guān)系數(shù)。
醫(yī)院護(hù)理垂直管理工作方案
為健全護(hù)理工作指揮系統(tǒng),促使我院護(hù)理服務(wù)工作快速發(fā)展,根據(jù)現(xiàn)代護(hù)理管理的要求,在分管院長的領(lǐng)導(dǎo)下,實施護(hù)理垂直管理,特制訂護(hù)理垂直管理工作方案。
一、組織管理
執(zhí)行在分管副院長領(lǐng)導(dǎo)下的護(hù)理部主任,護(hù)士長級垂直管理體系,明確各級人員崗位職責(zé)。
二、管理職能
(一)護(hù)理人員配置與調(diào)配
1、護(hù)理部層面的人員調(diào)配
、懦鋵嵟R床一線護(hù)士數(shù)量,根據(jù)科室臨床護(hù)理工作需要,病人數(shù)量,危重病人的多少,對全院護(hù)士進(jìn)行了合理的調(diào)配,切實以“病人為中心”,滿足臨床護(hù)理工作需要,最大限度保障臨床護(hù)理崗位的配置,護(hù)士配置達(dá)到以下標(biāo)準(zhǔn): ①臨床一線護(hù)士總數(shù)的比例≥95%; ②全院病區(qū)護(hù)士與實際開放床位比≥0.4:1; ③手術(shù)室護(hù)士與手術(shù)床之比≥2.5:1。
⑵成立護(hù)理人力資源庫,下設(shè)應(yīng)急小組,機(jī)動護(hù)士,由護(hù)理部統(tǒng)一調(diào)配。 ①需大量人員應(yīng)急或持續(xù)時間相對較長的應(yīng)急,如遇到“突發(fā)公共衛(wèi)生事件,傳染病流行,突發(fā)重大傷亡事故及其他嚴(yán)重威脅人群健康的緊急醫(yī)療搶救、特殊急危重病人護(hù)理”時,由護(hù)理部啟動,確保護(hù)理安全。 ②各科室如因“病房緊急缺編、院內(nèi)特殊重大事件、醫(yī)療保障”時,需臨時增補(bǔ)護(hù)理人員時,護(hù)士長上報護(hù)理部、由護(hù)理部在全院調(diào)配機(jī)動護(hù)士,確保護(hù)理工作順利進(jìn)行。
、菍嵤┳o(hù)理人員分層管理,根據(jù)護(hù)理人員的工作能力、專業(yè)技術(shù)水平、工作年限、職稱和學(xué)歷等要素,對護(hù)理人員進(jìn)行全面的評價,將護(hù)理人員分為“一級護(hù)士、二級護(hù)士、三級護(hù)士、四級護(hù)士”四級,明確各級任職資格、能力要求及工作職責(zé);定期組織培訓(xùn),充分發(fā)揮護(hù)理人力資源管理效能,實惠護(hù)理人員能級對應(yīng),提高護(hù)理人員綜合素質(zhì)、調(diào)動工作積極性。
、葘嵤⿳徫还芾恚凑铡翱茖W(xué)管理、按需設(shè)崗、保障患者安全和臨床護(hù)理質(zhì)量”的原則合理設(shè)置護(hù)理崗位,明確不同崗位護(hù)理人員崗位職責(zé)、任職條件、工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工作流程、實現(xiàn)護(hù)士由身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫还芾怼?/span>
2、系統(tǒng)層面護(hù)理人員調(diào)配
科室如發(fā)生重大搶救等特殊事件需臨時性調(diào)配人員,由科護(hù)士長上報護(hù)理部后再所管轄的各個護(hù)理單元間進(jìn)行調(diào)配;若遇特殊情況,科護(hù)士長不能在所管轄護(hù)理單元內(nèi)調(diào)配護(hù)理人員時,可上報護(hù)理部,由護(hù)理部統(tǒng)一調(diào)配。
3、科室層面人員調(diào)配
、鸥骺剖腋鶕(jù)患者病情、危重病人數(shù)、手術(shù)人數(shù)、新病人收住人數(shù),護(hù)理難度和技術(shù)要求等工作,嚴(yán)格按照《護(hù)理人員彈性排班制度》實行彈性排班。 ⑵一般情況下,護(hù)士長可在科室層面調(diào)配整輪休,補(bǔ)休人員;緊急情況下,護(hù)士長無法調(diào)整時,及時上報護(hù)理部,由護(hù)理部在全員統(tǒng)一調(diào)配,以確?剖夜ぷ餍枰。 ⑶護(hù)士長應(yīng)確定在特殊情況下的替代人員,節(jié)假日時安排備班,備班者要求電話保持暢通,做到隨叫隨到。
。ǘ┳o(hù)理績效考核
各級護(hù)理人員績效考核通過護(hù)理部、護(hù)士長二級護(hù)理管理層負(fù)責(zé),通過“護(hù)理質(zhì)量與安全管理委員會”、科室“護(hù)理質(zhì)量與安全管理小組”組織實施考核。
1、護(hù)理部層面績效考核
、胖朴啞蹲o(hù)理績效考核管理辦法》、《護(hù)理績效考核制度》、《護(hù)理人員績效考核細(xì)則》,將護(hù)士護(hù)理患者和完成護(hù)理工作的數(shù)量、質(zhì)量、打樁難度、患者滿意度等作為績效考核重點,并將考核結(jié)果作為護(hù)士收分配、評先、評優(yōu)、晉升的重要條件,體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、同工同酬。 ⑵ 對照《護(hù)士考核一應(yīng)俱全評價表》對護(hù)士長進(jìn)行績效考核分配,考核內(nèi)容包括“護(hù)理行政管理、護(hù)理質(zhì)量管理、優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)、護(hù)理安全管理、健康教育、護(hù)理教育”等。
2、科室層面績效考核
、抛o(hù)士長按照《護(hù)理績效考核管理辦法》、《護(hù)理績效考核制度》、《護(hù)理人員獎懲制度》相關(guān)要求,制訂《科室年度護(hù)理人員績效考核方案》。 ⑵科室成立“護(hù)士績效考核小組”,按照《科室年度護(hù)理人員績效考核方案》,對照《護(hù)理人員績效考核》對病區(qū)護(hù)士進(jìn)行績效考核及分配。
(三)護(hù)理激勵獎懲機(jī)制
1、護(hù)理部層面激勵、獎懲措施
⑴定期對各護(hù)理單元,各級護(hù)理人員進(jìn)行考核,評選出先進(jìn)護(hù)理單元,優(yōu)秀護(hù)士長、護(hù)士、帶教老師,并進(jìn)行精神及物質(zhì)獎勵。 ⑵組織全院護(hù)理人員進(jìn)行三基理論、操作考核或競賽,對表現(xiàn)優(yōu)秀者給予表彰和獎勵。 ⑶鼓勵護(hù)理人員撰寫護(hù)理論文及參加科研課題活動,并推薦參加“省、市護(hù)理學(xué)會“護(hù)理學(xué)術(shù)年會交流活動。(4)因護(hù)理服務(wù)發(fā)生護(hù)理投訴和護(hù)理糾紛的護(hù)理單元責(zé)任人,經(jīng)核實后,納入護(hù)理部護(hù)士長的績效考核,并按相關(guān)規(guī)定給予處理。
2、科室層面激勵、獎懲措施
各科室或護(hù)理單元自行確定各級護(hù)理人員激勵項目、措施,獎懲項目及方式,對違反護(hù)理工作制度、護(hù)理操作規(guī)程等,發(fā)生護(hù)理不良事件的護(hù)理人員護(hù)士長及時如開科內(nèi)會議,分析和查找原因,提出處理意見并上報護(hù)理部
(四)護(hù)理部層面教育、培訓(xùn)
1、護(hù)理部層面教育、培訓(xùn)
⑴護(hù)理部針對不同層次護(hù)理人員制訂《護(hù)士長培訓(xùn)計劃》、《護(hù)士規(guī)范化培訓(xùn)計劃》、《護(hù)士分層培訓(xùn)計劃》,明確各級護(hù)理管理人員、不同職稱、不同學(xué)歷護(hù)理人員,專科護(hù)士的培訓(xùn)目標(biāo)、理論培訓(xùn)內(nèi)容、護(hù)理技術(shù)操作培訓(xùn)內(nèi)容及達(dá)標(biāo)要求,并按計劃進(jìn)行“三基、?啤迸嘤(xùn)。⑵實施護(hù)士崗位培訓(xùn),提高護(hù)士隊伍素質(zhì),使護(hù)士能力和水平與崗位層級相對應(yīng),實現(xiàn)崗位,能力與報酬相統(tǒng)一。 ⑶對表現(xiàn)較為突出的優(yōu)秀護(hù)理管理干部、優(yōu)秀護(hù)士選送國內(nèi)、省內(nèi)醫(yī)院進(jìn)修、學(xué)習(xí)。 ⑷ 每年舉辦院內(nèi)護(hù)士長培訓(xùn)班、新護(hù)士崗位培訓(xùn)、專科護(hù)士培訓(xùn)等,通過短期集中培訓(xùn),補(bǔ)充知識,更新觀念,拓寬思維,提高業(yè)務(wù)水平和管理能力。
2、科室層面教育培訓(xùn)
護(hù)士長參考《在職護(hù)士培訓(xùn)計劃》制訂科室《在職護(hù)士培訓(xùn)計劃》、《新聘用護(hù)士培訓(xùn)計劃》,嚴(yán)格按照培訓(xùn)計劃,落實各項“三基、專科”培訓(xùn)工作。
醫(yī)院護(hù)理人
醫(yī)院實行垂直管理后,護(hù)士也不再隸屬于科室,由科室人轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)院人。
護(hù)理部對全體護(hù)理人員的使用、培養(yǎng)、晉升、考核等有了自主權(quán)。護(hù)理部可以根據(jù)科室工作量、崗位需求等,對科室的護(hù)理人員實施總量控制和合理配置,并根據(jù)收治患者情況等對全院護(hù)理人員實行彈性調(diào)配!坝嫊r護(hù)士”是北京兒童醫(yī)院護(hù)理部的創(chuàng)新舉措,在患兒數(shù)量增多的特殊時期,針對醫(yī)院某些人力短缺的崗位,鼓勵護(hù)士自愿申報上崗,主動協(xié)助參與工作,2012年11月,由于醫(yī)院門診輸液患兒持續(xù)攀升,護(hù)理部啟用了“計時護(hù)士”,共支援480人次,1920個小時,有效保證了輸液護(hù)士的數(shù)量,同時,為了保證“計時護(hù)士”的質(zhì)量,讓護(hù)士及時適應(yīng)臨時崗位,“全科護(hù)士”的培養(yǎng)非常重要。
為了充分體現(xiàn)公平競爭,使職稱與實際工作能力更加相符,護(hù)理部結(jié)合護(hù)士分層次使用,改革護(hù)理人員晉升制度,打破一聘定終身的晉升制度,實施年聘任制度。
護(hù)理部根據(jù)工作發(fā)展需要,對各層次護(hù)理人員進(jìn)行輪轉(zhuǎn)和定向培養(yǎng),滿足各層級護(hù)理人員職業(yè)發(fā)展的需求。為了形成良好的人才梯隊,加大護(hù)理管理崗位人員培訓(xùn)力度,護(hù)理部調(diào)整外出學(xué)習(xí)及培訓(xùn)的獎金分配額度,鼓勵護(hù)理人員走出去學(xué)習(xí),并組織護(hù)理人員全員赴臺進(jìn)行醫(yī)院管理觀摩學(xué)習(xí),同時在院內(nèi)開展科學(xué)管理技能培訓(xùn)。通過責(zé)任護(hù)士評價體系,增加“優(yōu)秀護(hù)士”評選數(shù)量,開展“星級護(hù)士”評選,增強(qiáng)護(hù)士榮譽(yù)感。通過培訓(xùn)、激勵、學(xué)習(xí)等措施,醫(yī)院培養(yǎng)了護(hù)理人才,建立起護(hù)理管理崗位后備庫。
溝通更加順暢也是護(hù)理垂直化管理帶來的一大優(yōu)勢。護(hù)理部開設(shè)了主任郵箱,護(hù)理人員在工作中的困惑或感受,可以直接通過主任郵箱與主任進(jìn)行溝通;除此之外護(hù)理部主任定期還參加各部門的早交班、集體學(xué)習(xí)和座談,與一線護(hù)理人員面對面溝通;護(hù)理部部長每日到負(fù)責(zé)單元進(jìn)行巡訪,定期到單元跟班,實時解決問題。 同時護(hù)理部要求部長集中辦公,每日中午召開部長例會,討論、解決日常工作問題,形成早碰頭、午商議、下午立即執(zhí)行的日管理運轉(zhuǎn)模式。而護(hù)士長會議也由每月一次改為每兩周1次。提高了溝通成效和管理效率。
效率與榮譽(yù)
護(hù)理垂直管理實現(xiàn)了護(hù)理部對護(hù)理單元的直接管理。護(hù)理部可以及時有效調(diào)配全院護(hù)理人力,實現(xiàn)資源共享,提高了應(yīng)對突發(fā)事件人員調(diào)配的能力和效率。
部長集中辦公的工作形式,通過跨科室、跨中心管理,淡化了原有的本人主義思想,強(qiáng)化了部長工作的全局意識,提高了辦公效率。同時,因為部長對護(hù)理部精神及相關(guān)政策的領(lǐng)會更加透徹、全面、一致,減少了信息傳達(dá)的中間干擾因素,加快了護(hù)理工作的落實。
日管理模式,縮短了問題處理時間,實現(xiàn)了護(hù)理工作的及時性、高效性。所有的舉措,均有效提高了管理時效,縮短了管理半徑。
通過護(hù)理崗位管理、績效管理等手段,提高了護(hù)士的工作積極性,提升了護(hù)士的歸屬感。
在以崗位為核心的績效方案分配原則下,重點科室如ICU、急診室等工作量大、風(fēng)險系數(shù)高、技術(shù)性強(qiáng)的部門,護(hù)士收入有明顯提高,增加了護(hù)士的滿足感。
崗位傾斜政策,多勞多得,優(yōu)勞優(yōu)酬的績效分配政策,使原來轉(zhuǎn)到非臨床科室或調(diào)離護(hù)士崗位的護(hù)士自覺自愿地回歸護(hù)理崗位,護(hù)士主動選擇責(zé)任重、有夜班的崗位,有效解決了以往重點工作時段護(hù)理人員不足的問題,保證了重點時段的護(hù)理安全。