護(hù)士離職,特別是資深護(hù)士的離職,對(duì)于醫(yī)院和護(hù)士本身來(lái)說(shuō),大多數(shù)情況下是一個(gè)雙輸?shù)母窬帧?/b>
醫(yī)院損失了熟悉臨床護(hù)理技術(shù)、患者觀察評(píng)估和護(hù)患溝通方法的干將,帶來(lái)了負(fù)面信息傳播、工作交接、新護(hù)士不能勝任、不良事件增多的風(fēng)險(xiǎn),增加了離職、招聘、培訓(xùn)等各種人力成本。而對(duì)于護(hù)士來(lái)講,也不是總能收獲更好的結(jié)果,必將護(hù)理是一門(mén)非常專(zhuān)業(yè)的技術(shù),中途改行等于前面多年的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)全部歸零,一切都要重頭開(kāi)始。即便是換一家醫(yī)院或換一個(gè)崗位,也仍然要面對(duì)新環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)和不適,重新處理人際關(guān)系等問(wèn)題。
管理者應(yīng)當(dāng)了解,離職并不是護(hù)士對(duì)工作環(huán)境不滿(mǎn)的開(kāi)始階段,而是激化階段。也就是說(shuō),護(hù)士在離職之前,已經(jīng)對(duì)工作現(xiàn)狀不滿(mǎn)已久,他們先是厭倦,然后不快樂(lè),然后不滿(mǎn)意,然后抱怨,最后抱怨加重忍無(wú)可忍終于狠下心做出離職的決定。而如能在護(hù)士出現(xiàn)不滿(mǎn)情緒的早期便調(diào)整管理策略,有效應(yīng)對(duì),則可能實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。
那么,除了發(fā)展報(bào)告中提到的,護(hù)理工作高負(fù)荷、高風(fēng)險(xiǎn),壓力大,報(bào)酬低,福利待遇差,價(jià)值難以體現(xiàn)等,護(hù)士離職還有哪方面的原因呢?
今天我們就從護(hù)士離職時(shí)間的角度聊聊這個(gè)話(huà)題。
1、入職兩周離職
入職兩周離職,說(shuō)明新護(hù)士看到的實(shí)際狀況(包括醫(yī)院環(huán)境、入職培訓(xùn)、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)與預(yù)期產(chǎn)生了較大差距。
管理者要做的是,在入職面談時(shí)把實(shí)際情況盡可能講清楚,不隱瞞也不渲染,讓新員工能夠客觀認(rèn)識(shí)工作環(huán)境,這樣就不會(huì)有巨大的心理落差。然后,把入職的各個(gè)環(huán)節(jié)工作進(jìn)行系統(tǒng)梳理,包括從招聘到通知入職、報(bào)道、入職培訓(xùn)、與各科室交接等環(huán)節(jié),充分考慮到新人的感受和內(nèi)心需求,進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和介紹,讓新人感受到被尊重、被重視,讓他們了解他們想了解的內(nèi)容。
2、入職3個(gè)月離職
入職3個(gè)月離職,主要與工作本身有關(guān)。有被動(dòng)離職,這里只講主動(dòng)離職,說(shuō)明我們的崗位設(shè)置、工作職責(zé)、任職資格、面試標(biāo)準(zhǔn)方面存在某些問(wèn)題,需要認(rèn)真審查是哪方面的原因,以便及時(shí)補(bǔ)救,降低在招聘環(huán)節(jié)的無(wú)效勞動(dòng)。
3、入職6個(gè)月離職
入職6個(gè)月離職的,多半與直接上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)有關(guān),也就是與科室護(hù)士長(zhǎng)的管理方式有關(guān)。俗話(huà)說(shuō):“中層無(wú)能,累死三軍”。醫(yī)院及護(hù)理部應(yīng)重視對(duì)于護(hù)士長(zhǎng)管理能力的培養(yǎng)。臨床護(hù)理工作和護(hù)理管理工作是截然不同的,一個(gè)優(yōu)秀的護(hù)士,并不一定能成為一名合格的管理者。而我國(guó)醫(yī)院內(nèi)的護(hù)士長(zhǎng),往往是從優(yōu)秀護(hù)士的隊(duì)伍中選出的,因此,醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)對(duì)于護(hù)士長(zhǎng)管理能力的培訓(xùn),使他們了解并掌握基本的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)具備的素質(zhì)。管理者要了解下級(jí)的優(yōu)勢(shì),并讓他的優(yōu)勢(shì)與崗位職責(zé)匹配,為科室發(fā)揮最大效用,同時(shí)也讓其體現(xiàn)出自身價(jià)值。
一個(gè)優(yōu)秀的管理者至關(guān)重要。同一個(gè)科室,換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果可能完全不一樣,同樣一批護(hù)士的表現(xiàn)可能截然相反:一個(gè)可能精力十足、激情四射,另一個(gè)可能會(huì)導(dǎo)致抱怨?jié)M天、團(tuán)隊(duì)渙散、離職頻發(fā)。
直接上級(jí)應(yīng)該是最先了解下屬的各種動(dòng)向和傾向的,她的一句話(huà)可能解決問(wèn)題也能造成矛盾,如果沒(méi)有處理好,隊(duì)伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑,就會(huì)進(jìn)入不良循環(huán)。因此在1年期內(nèi)離職護(hù)士較多的團(tuán)隊(duì),要注意護(hù)士長(zhǎng)的管理可能出問(wèn)題了。
4、工作2年左右離職
2年左右離職,與醫(yī)院文化有關(guān)系。一般情況下,工作兩年的護(hù)士,對(duì)醫(yī)院已經(jīng)完全了解,各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、授權(quán)、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面。
當(dāng)醫(yī)院的管理文化與護(hù)士的價(jià)值觀沖突到一定程度,甚至達(dá)到臨界或突破原則,就會(huì)導(dǎo)致關(guān)系破裂,離職就在所難免。作為醫(yī)院管理者,應(yīng)每日三省吾身,察覺(jué)到醫(yī)院內(nèi)的不良因素,科室不在大小,都需要良好、公平、合理的工作氛圍,讓護(hù)士全身心地投入到高強(qiáng)度的工作中。
5、工作3~5年離職
3~5年離職,與職業(yè)發(fā)展有關(guān)。學(xué)習(xí)不到新知識(shí)和技能,薪酬提升空間不大,對(duì)未來(lái)發(fā)展一片渺茫,此時(shí)最好的解決辦法就是跳槽。同時(shí),對(duì)于女護(hù)士為主的護(hù)理隊(duì)伍來(lái)說(shuō),這個(gè)時(shí)間段也是護(hù)士們更多地將精力投入到個(gè)人婚姻與家庭上的階段。但對(duì)醫(yī)院來(lái)講,這個(gè)階段的護(hù)士?jī)r(jià)值最大,一旦離職損失較大。
因此要根據(jù)不同類(lèi)型護(hù)士的需求,為其設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道;了解護(hù)士的心理動(dòng)態(tài),傾聽(tīng)他們的心聲;主動(dòng)調(diào)整薪酬,加強(qiáng)人文關(guān)懷,調(diào)動(dòng)護(hù)士工作積極性,幫助其減少家庭事業(yè)的沖突,靈活調(diào)整管理方式。
6、工作5年以上離職
工作5年以上的護(hù)士,忍耐力增強(qiáng)。此時(shí)離職一方面是職業(yè)厭倦導(dǎo)致,管理者需要給予她們新的職責(zé),多一些創(chuàng)新類(lèi)工作,來(lái)激發(fā)其積極性。另一方面,護(hù)士面臨生子難題,身心均難以承擔(dān)臨床工作重?fù)?dān)。此外,也有一些護(hù)士是因面臨更多的發(fā)展機(jī)遇,事業(yè)上有了更多的選擇,因此對(duì)自己的職業(yè)生涯重新予以規(guī)劃。
以上從在職時(shí)間長(zhǎng)短角度考慮護(hù)士離職的原因,具體還要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行判斷。護(hù)理管理者應(yīng)根據(jù)護(hù)士離職原因及時(shí)作出調(diào)整,采取有效措施把離職率控制在最低,保證護(hù)理工作質(zhì)量,保障患者安全。